斜阳照进古城高邮的一角，傍晚时分，城市开始有了烟火气。孩子们下了课，三五成群拥进街边的面包店。
老板娘王菊兰的烘培店已在本地经营了十多年。近年来，她越发注意到消费者对健康饮食要求增高的趋势，而且她的门店位于学校附近，有不少孩子下了课会来购买牛奶与面包，因此这些年来王菊兰一直使用高品质的乳脂产品作为烘培店的原料。这天，王菊兰迎来了一位「意想不到」的客人特意上门与她探讨「生意经」。这位客人就是她常年使用的安佳奶油背后的大老板——新西兰恒天然集团大中华区的总裁朱晓静。
这里，离朱晓静在上海市中心的办公室有三百公里车程。
从资本市场的视野来看，去年营收 918 亿元人民币的恒天然是全球最大的乳制品出口商，占全球乳品交易量的 30%。它也是新西兰最大的企业，恒天然之于新西兰，不亚于奔驰之于德国、雀巢之于瑞士。
许多外企掌门人从来不缺乏一种公众形象，即他们能站在街角巷陌和中国用户「比心」，拉近与市场的距离；然后将真正的调研工作，留给写字间里的市场调研公司，即使是有点怀疑 PPT 上的数据，也不用太深究，反正营收总在增长。
当下的经济周期，这些在好年景时惯出来的习惯，正让很多外企交出沉重学费——最近，沃尔玛、家乐福这样的外资零售业陆续关店，再一次强调了「外资零售大败退」的新趋势。近一个月来，「外企加速撤出中国」的新闻，也成为工信部公开回应的热点。
与那些外企掌门人不同，朱晓静在用脚「丈量」市场——她经常行市，每个月下到三四个市场进行实地调研。你完全可以在沈阳的夜市大街上，偶遇她和芝士榴莲饼摊主聊天，然后一起探究这种中式西点的各种蹿红细节。朱晓静（右）与同事在沈阳夜市品尝用安佳芝士做的拉丝榴莲饼
今天，在这家外企，「平底鞋调研」取代「PPT 调研」的类似反常态还有很多。
比如安佳日日鲜敏捷小组的小姑娘，毕业于牛津大学，曾供职于世界一流咨询公司，她会凌晨一点蹲在第三方合作工厂，守着第一批日日鲜鲜奶下线；
再比如一家供应商向恒天然的员工开玩笑地「抱怨」说：你们大年三十晚上十一点还在给我发短信问生产情况，大年初一让我歇了一天，大年初二又给我发短信跟进展，「你们这哪里像甲方？像外企？简直比我乙方还乙方！民企还民企！」
周天财经经过深入采访调研，或许可以解答这一发问。恒天然正从传统意义上的「外企」，进化成一种新的形态——「新外企」。
「他们都是我们的老师」，在被周天财经问到，为什么要用「平底鞋调研」去丈量市场，而且一定到达这种深度和频度的时候，朱晓静这样解释。
「我在走访过程中发现，市场会准确地暴露出企业管理细节中的短板。到一线去聆听当地同事的反馈、当面倾听客户的诉求、直接观察消费者的心理、以及把握市场呈现出的业态变化，这些能够帮助我们及时地对我们的经营管理进行调整和修正。」
一个多年之前的巨型外企社交软件 MSN，在和腾讯短兵相接时，自上而下的提出白领用户概念，并且忠实地执行了这一想法。于是，当它的调查员在写字楼派发调查问卷时，看到对方在收入一栏勾选「5000 以下」，马上收回了问卷，并且说「对不起，你不是我们的目标用户」。
最新的悲剧是印度连锁酒店 OYO——如果他们有「平底鞋调研」，大概也不会在和中国酒店主沟通时，去选择中国大部分酒店主并不熟悉的邮件形式。
现在，朱晓静和她的团队正于走访市场的过程中，探索如何让安佳消费品牌的 B2C 业务，借势安佳餐饮服务 B2B 业务的成功渠道，一起下沉到中国更广袤的四五线城镇。
「我为什么喜欢走访市场？」朱晓静自问自答，「因为我喜欢问市场要答案。」
无可讳言，找答案的深层原因，是因为原有的答案开始失效。
在过去的几十年里，以宝洁、联合利华为代表的快消巨头，早已摸索并确立了一套快消品牌营销推广的「三板斧」：打广告、做分销、建团队，逐渐将规模做大，然后周而复始。
「按照三板斧做一定不会出错」，恒天然大中华区消费品牌部副总裁曹辉在 2015 年的时候这样觉得。恒天然最开始也按照传统办法做了一年多，并取得了一些阶段性成绩，但在内部复盘评估后，团队意识到，「环境变了」。
年轻消费者、特别是乳品消费主力的妈妈群体，开始把更多时间消耗在手机和数字媒体上。同时电商兴起，消费者的注意力在悄无声息地转移，「三板斧」不再一招鲜。
2015 年的一个下午，朱晓静决定，「一分钱的电视广告都不投了」。对于一家跨国快消品企业来说，这听起来有些「疯狂」。更何况，朱晓静彼时刚刚出任恒天然大中华区掌门。
一个有启发的答案，藏在突然引爆的，转发上千万次的数字营销行动之中。
这是一支有关安佳儿童奶产品的广告。由于创意击中了消费者，尽管投放预算很少，却在微博等社交媒体取得上千万次的转发，ROI 高得惊人。负责当时这波营销策划的品牌经理告诉周天财经，「97% 的播放都是用户自发转发带来的」。
安佳儿童牛奶《十分妈妈》广告视频
这印证了朱晓静的判断，「做生意就是『赶浪』」，换句话说，要顺势而为。
在朱晓静看来，恒天然的消费品牌业务，已经错过了最开始蒙牛、伊利的那一拨初创红利、也错过了后来很多外国婴幼儿乳品品牌进入中国和 2008 年的行业洗牌窗口期。
「但我们在 2015 年赶上了一件事情，那就是电商和数字化，我们必须去赶这波浪」。
那是电商和数字化还在萌芽的 2015 年。外资企业大多只会为此安排一个经理级员工。而恒天然一方面暂停电视广告投放，另一方面让电商负责人直接向 VP 汇报，将资金和管理资源向新业务倾斜。这次「赶浪」，可以看出恒天然要改变传统三板斧打法的决心和魄力。
任何巨大的成功，都无法用偶然和概率去解释。问题是，为什么一个创意活动，我们难以看到别的外企成功复制？
其实，传统跨国快消巨头也觉察到了风向转变，然而「非不为也，实不能也」。安佳市场部的一位员工向周天财经表示，在她原先就职于一家快消巨头公司，每一个品牌总监背负的 KPI，都是根据传统广告渠道的效果衡量所制定的，对于新兴的数字媒体渠道，「大家觉得自己的业绩没有办法得到衡量」。
这样的情况下，即便他之前供职的公司，已经要求拿出 15% 的广告预算做数字营销，各个品牌总监主观上仍然没有很强意愿。一言蔽之：传统公司的营销总监在公司的话语权来自于预算；而现在这份权力在恒天然一定程度上让渡给了市场数据。权力来自于变化的外部需求，而不是固化的内部领地划分。
在恒天然内部，朱晓静强调「learn to unlearn」（忘旧识，践新知）。在数字化时代，再不能把数字化当作传声筒，而应当作发动机。这就是一个典型的「learn to unlearn」过程。
2015 年的「赶浪」，促成了恒天然消费品牌部目前线下渠道与线上及新零售渠道「三七分」的健康格局。这是让许多其他消费品公司颇为艳羡的比例。根据中国报告网数据，2009 年时中国进口牛奶数量还不到 1 万吨，但随着中国居民奶类消费需求增加，以及中国对外自由贸易协定的陆续出台，进口牛奶量在 2015 年时已经猛增至 59 万吨，并在 2018 年达到 75 万吨。市面上的各种进口品牌近百个。
曹辉完整经历了安佳品牌在中国的从零到一，他心里清楚，安佳作为后来者，如果还沿着过去快消品的「老路」走，会很难突围。
但曹辉的一身本领都来自于「三板斧」的成功经验，不做电视投放，意味着「否定自己过去的一切」。
「当时大部分同事的经验都来自传统的打法」，曹辉说，「从电视到数字化，我们缺乏经验，也缺人才」。最困难的时候，市场部门只剩下三分之一的员工，人员流失严重。
老路不能走，新路怎么样？随着电商与数字渠道的迅速起势，安佳凭风借力，「赶浪」效果显著。
曹辉告诉周天财经，2018 财年，中国消费品牌部门已经实现盈亏平衡。从安佳进入中国市场算起，这「仅仅」用了五年——要知道，快消品牌在初期都需要数以亿计的投入铺垫基础、形成规模，从建立到实现收支平衡，一般来说需要 10-15 年左右的时间，但消费品牌部只用了三分之一的时间就实现目标，甚至，这比团队最开始的七年规划，还提前了两年。在安佳进入中国的前五年里，消费品牌部年复合增长率超过 50%，势头不减。
周天财经了解到，在今年的「618 电商大战」中，面对竞争对手的大幅优惠促销，单看价格并无优势的安佳，依靠多年积累的强大品牌力，仍然拔得京东平台进口牛奶品牌销售头筹。
其实安佳品牌最早被国人熟知，是从 B2B 餐饮服务业务开始。上世纪 90 年代，安佳黄油以贸易商模式开始行销中国。贸易模式前期投入少，需要操心的只是价格和产能，常常被新进品牌所采用。但是当品牌决心在市场长期扎根发展，则必须要考虑品牌建设、经销商网络搭建、消费者教育等问题。
2015 年，朱晓静作为首位本土掌门人走马上任。几个月后，一场变革随之开始。
这就需要更短的决策链、更快的察觉、真正的组织融合，才能让「打破总代理模式」这句话成立。而这些要点，几乎完全指向了传统外企不熟悉的反面。
而在消费品牌业务上，朱晓静最先做的就是团队本土化，打造一支「全华班」。将曹辉这个深谙本土市场环境的快消老兵放到团队领导者的位置上来，正是一步新棋。曹辉于 2013 年加入恒天然，其时，安佳的市场团队全部都是外国人，「我是团队里唯一一个拿中国护照的员工」。在 2015 年之时，朱晓静大胆启用当时还是销售总监的曹辉，任命他为消费品牌部副总裁。
在组建本土团队的过程中，朱晓静和曹辉逐渐发现，很多时候，「最好的人才」是那些有过外企的从业经验，同时又在民营企业、互联网企业工作过的复合背景人才。他们受过良好的系统性训练，又往往可以快速响应和执行。
更深处的原因，还是因为外企传统优势的竞争领域进入国民待遇区、深水区，要么利润开始增长缓慢，要么就是战场进入了竞争更为激烈的峡谷地带，正如上面提到的，这就需要比传统决策更短的决策链、比传统调查机构更广的市场信息反馈、来支持更快的企业行动。更短的决策、更快的察觉，依赖于真正的组织融合，「团队不能各自为政，不能各自按照职业惯性做事情，如果这样，整体战争是打不赢的」，朱晓静说。
这里所说的「职业惯性」，其实就是一种「时间的陷阱」。企业组织习惯依赖过去的经验开展行动，而所有的经验都是时间的产物，它在未来并不生效，唯一的方式就是粉碎惯性，成就 learn to unlearn（忘旧识，践新知）的境界。
如果非要用语言去描述这种境界，不如采用金庸先生笔下张三丰传授「剑意」于张无忌时的对话。在《倚天屠龙记》第二十四回中，赵敏手下的阿大，即「八臂神剑」东方白上武当斗法，张三丰将自己新创的太极剑传给张无忌，他演示了一遍，问无忌看清楚没有。
团队构成，就像企业组织的原子结构，比如碳的不同排列方式，就能分别造就钻石和铅笔两种价值悬殊的产物。同样，不同的排兵布阵，能让一样的人才激发出不一样的潜能。
在科层制的大企业，每个员工、部门所关注的，都是自己所负责的、已经高度分化的各项指标。恒天然解决问题的办法是「敏捷组织」。
亚马逊掌门人贝索斯早在 1998 年时的致股东信上就指出，企业必须永远保持在 Day One 的状态，也就是要像创办的第一天那样，充满创造力和活力。为此，贝索斯直接用 Day One 命名亚马逊的西雅图总部大楼。换言之，企业想要成功，必须要时刻保持「创业心态」。
2017 年时，盒马鲜生找到恒天然，希望和安佳合作推出一款鲜奶产品。按照外企一般的流程来说，一款产品从策划到推广上市，前后需要一年半至两年的时间，但盒马希望将时间压缩到三个月。
「不可想象」，曹辉回忆起来仍然直摇头。更何况，安佳此前还没有在中国推出过鲜奶产品。
鲜奶的保质期相对较短，并且需要全程冷链运输。有能力提供稳定优质鲜奶供应的品牌屈指可数，摆在安佳眼前的，是一张极难的考卷。
为了实现三个月上市的目标，恒天然从各个业务和职能部门抽调了 4~5 名成员组成核心项目小组，他们分别来自供应链、策略分析等不同的业务部门，但共同点是都年轻、有拼劲。
麦肯锡研究报告曾写到，工业时代的组织就像一台精密的机器，强调每一个零件都按部就班地有序运转，但随着外部环境的不断变化以及颠覆性技术的发展，未来的组织将呈现出生物体的特点：能够敏捷快速地响应变化，团队间建立起协同性责任。
同期，和日日鲜项目一同采用敏捷组织的还有四个项目，包括 UHT 进口常温奶、跨境奶粉业务、酸奶业务以及电子营销团队。这些被抽调出来的年轻骨干，投入了 120% 的精力到敏捷小组中的项目中去。
从进入敏捷小组的第一天开始，「所有人做的事情已经远远不限于他们原来做的事了，球掉下来，谁都能接上，啥都能自己干，而且都要会干」曹辉说。对外，每个人都需要跑牧场、跑工厂、跑供应链；对内，还要协调财务、法务等多个部门。每个人都在从专才变成通才，从职业经理人变成创业者。
在周天财经看来，敏捷组织本身就像是一家创业公司。这样的组织结构，极大地推动了新品研发项目的速度，不仅如此，在层级更扁平的敏捷小组里，团队成员是一体不可分割的，每个星期都有明确的目标节点，因此所有人都有非常强的主人翁意识。
在这样的一个组织下，一个被创造出来的奇迹是：过去新品上市，光内部审计就要排队几个月，整个新品诞生的周期可能甚至需要数年。而日日鲜项目组夜以继日地努力，产品竟真的在 3 个月内如期上市。这款产品会根据上架的日期，瓶身上印有从 1 到 7 不等的数字，确保每瓶鲜奶只在当日销售。因为精准切中了消费者对极致新鲜的诉求，「盒马安佳日日鲜」从上市的第二个月开始，就成为了华东地区盒马鲜奶品类的销售冠军，并且领跑至今。
生物学里面有个概念，「表现型受基因型和环境共同影响」，朱晓静说，「我的工作不是主角，更不是唱独角戏，而是去搭建舞台，创造一个创新的环境」。
朱晓静进一步说，要建设创业型的组织，首先是激发员工的创新意愿，培养员工的创新能力，创造一个能够协同作战的社群环境。其中很重要的一点就是要鼓励试错。要接纳并培养企业的试错文化，让员工敢于去试错从而激励创新。
但同时，一家企业不可能允许用有限的资源去无限地试错，因而持续推动试错，势必要降低试错成本，包括资金成本、人力成本、机会成本。
安佳市场部曾经向朱晓静提交过一个用 4 个月花两千万元的方案，被朱晓静要求前前后后完善了很多次。朱晓静对项目负责人说：「先批给你们 2000 元，你们用 2 天试试看行不行」。团队在「讨价还价」之后「勉强」获得了 2 万的预算，小规模地进行了试水，总结积累了许多经验，根据实际情况对方案进行了大刀阔斧地改进。这次小成本、快速的试错为市场部之后正式操作的这个数千万级营销计划奠定了成功的基础。
在朱晓静看来，比起真金白银的成本投入，她更「心疼」的是时间成本。「一个大的项目下去，大半年时间没有了，市场变化如此迅速，我们耽误不起。」
周天财经注意到一个有趣的细节，恒天然消费品牌部的许多员工和管理者，都在知名快消企业有着多年的从业经验。但在恒天然的环境里，这些快消老兵、职业经理人，都拾起了创业的激情和动力。甚至，还有不少员工，是在离职恒天然之后，「出去转了一圈反而更觉得还是这里好」，又回到公司再次入职。
在全球最权威的员工敬业度调查盖洛普 Q12 中，恒天然大中华区的得分连年上升，以 4.42 的高分成为全球参与企业中位于前 25% 的企业。最新的佐证是，恒天然最近拿到了国际知名职场认证机构——卓越职场研究所授予的「大中华区卓越职场」奖项。
朱晓静已经着眼于下一步组织进化的征程。她要把「空军」一样的消费品牌部和「陆军」一样的餐饮服务部撮合到一起，并让他们发生化学反应，相互成就。
如果我们从渠道通路、用户触达、团队构成、组织形态、企业心态这五个维度，由远及近去观察它的企业链条，会发现在这些地方，恒天然都已经开始了自己的进化。
用户触达：消费品牌业务放弃了过去外企的营销法宝——「三板斧」（打广告、做分销、建团队）+ 品牌代言人轰炸，开始全面数字化营销；
渠道通路：专业餐饮服务业务打破总代理模式，勇敢地把自己直接暴露在市场和用户的风雨变幻之中；耕耘市场，深入到市场的血脉甚至是毛细血管中去；不断地创造新赛道，将手中的恒温计进化成温度计；
团队构成：从团队招聘的时候便着重招募复合型人才，不论是民营企业 + 互联网企业背景还是互联网企业 + 外企背景，不拘一格地选拔；
组织形态：传统外企的矩阵式、条块化管理，被敏捷组织管理方式取代；
企业心态：「外企经理人」让位于「创业者心态」，从线性的经验累积升级为对认知的颠覆。大公司的创业文化被硬生生地创建出来。
从零起步，六年时间，将多个产品做到细分品类销量第一，这是恒天然的重要品牌——安佳进入中国消费市场后所交出的答卷。安佳脱脂奶与安佳黄油目前已经成为中国市场该品类市场销量第一的产品。而在进口乳品领域，安佳同时取得了常温奶及成人奶粉两大品类销量冠军的成绩。
在中国的专业餐饮市场上，安佳从上世纪 90 年代进入中国，从 20 多年前的五星级酒店单一渠道一路开拓至今天的西式餐饮、烘焙、咖啡、中式茶饮、中式餐饮等诸多领域。目前，中国人每吃两个披萨，其中一个披萨里就会用到安佳马苏里拉芝士；每买两个乳脂蛋糕，其中有一个用的就是安佳的淡奶油等乳制品。销售数据显示，2018 年中国茶饮市场使用安佳淡奶油制成的奶盖茶超过 5 亿杯。正如一位烘焙客户的评价所言：「是安佳引爆了整个中国的淡奶油市场。」数据显示，安佳淡奶油在过去五年内的销量翻了 8 倍。
与之形成对比的是：科技行业，iPhone 在中国的市场份额从 2012 年以来就没能再向前一步；甲骨文更是在今年裁撤中国研发部门；快消领域，过去五年，帮宝适、高露洁等品牌的中国市场份额也都出现了不同程度的下滑。
06「大家都在想着『术』，但我会更多地想一些『道』」
朱晓静对自己的定位，不是一马当先地在前面领着团队冲锋，而是更多的给团队「关门」。而「关门」是为了让团队去找「窗户」，不让团队沿着过去的经验去走「容易的路」，要敢于跳出舒适区创新。曹辉笑着补充，「每次在我做生意做得很舒服的时候，老板就会让我『不舒服』」。
这几年，去下沉市场寻找机会已经成为企业们的共同选择。朱晓静充分放权，鼓励销售团队要多往新兴市场跑。
这是周天财经所观察到的，朱晓静的「收放之道」：对于那些她不了解、看不清的事情，朱晓静乐于简政放权，给团队试错的空间和自由；但遇到她已经想得很清楚，有行事原则的事情，她也有自己的坚持与判断，即便会给团队「泼冷水」。
就在一年前，消费品牌的市场部门向朱晓静报方案，邀请一位知名艺人来担任品牌代言人，就被朱晓静否决了。
单纯从预算角度考虑，请一位长期合作的代言人也是更划算的选择。而选定的这位代言人，名气不小，要价彼时也不高。朱晓静否决这个方案的理由是，「在安佳的品牌调性和品牌人格都还没有确定下来的时候，就找品牌代言人，并不合适」。
「代言人事件」以一个出人意料的方式作结。就在朱晓静拍板叫停后不久，这位艺人卷入一起争议，对代言的多个品牌都造成不小的负面影响。
在朱晓静看来，做生意，每天都要面对形形色色的情况，做这些决定的时候，没有人可以预测结果，也没有办法明确界定什么是对、什么是错，「所以必须按照原则去做事情」，这样才不会后悔。
「大家都在想着『术』，但在『道』上没说服我」，朱晓静说，「『术』当然要有，但是术在『道』下」。
这应该是许多外企管理者、乃至企业高管都关心，且各有心得的核心。
至少从恒天然的经验来看，这家外企沿着用户 - 市场 - 渠道 - 供应商 - 团队的企业链条，依次打破了总代理模式、放弃了营销「三板斧」、全面拥抱数字化、招募复合型人才、将条块化管理转型为敏捷组织、最终在组织内升起「learn to unlearn」的创业心态。
如果我们接着用企业竞争战略大师迈克尔 - 波特的五力模型来分析，决定恒天然市场竞争力的五种力量，也已完全不一样。
迈克尔 - 波特认为，同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力，会交互作用于企业，决定一家公司的竞争力。
恒天然现在所打破的旧模式，以及产生的新形态，恰好加强了这家公司的五力。所以说，这不是外企管理理论的失效，同时，一些外企败走麦城，恰恰是再一次向企业管理者示现了一个颠扑不破的道理：用户价值为核心不动如山，才能组织行动其疾如风，组织变革侵掠如火，利润回报其徐如林。
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